Passaggio generazionale nelle PMI: perché poche ci arrivano?

Scritto da Andrea Tolu in data 4 mag, 2016

 

Il passaggio generazionale nelle PMI è spesso un percorso ad ostacoli. Ne parliamo con Alessandra Gruppi di Strategia&Controllo.

In Italia le imprese familiari sono l’85%, e anche se in questo siamo in linea con il resto dell’Unione Europea (la Germania fa addirittura meglio di noi, con il 90%), c’è un dato emerso da una ricerca di PWC che fa pensare: meno di un terzo di queste imprese arriva alla seconda generazione, e meno di un quinto alla terza.

A cosa si devono queste difficoltà di passaggio generazionale nelle PMI? Ne abbiamo parlato con Alessandra Gruppi di Strategia&Controllo, una società di consulenza aziendale di Pordenone che da oltre 15 anni assiste le aziende del Nordest in fasi delicate del loro sviluppo.

La nostra intervista ad Alessandra parte dai problemi specifici del passaggio generazionale, per poi passare alle differenze tra imprenditori padri e figli, e sulle ambizioni di questi ultimi.

Ne emerge un quadro molto interessante, che vale la pena raccontare.

 

Quali sono i tre errori più comuni nel passaggio generazionale?

L’errore più frequente è metterlo in atto troppo tardi. Il momento ideale sarebbe quando il figlio ha tra i trenta e i quarant’anni, ma in realtà il padre preferisce spesso aspettare. Mentre dieci anni fa il problema era a chi lasciare l’azienda, adesso invece la domanda che si pone il fondatore è se lasciare o continuare in prima persona.

Questo errore ne genera poi un altro, che è quello di passare tutta la gestione in un colpo solo, mentre dovrebbe essere un processo graduale. Il padre tende a replicare il suo percorso con il figlio, coinvolgendolo in ruoli operativi, finendo però col dargli una visione molto parziale dell’azienda.

Al contrario, lo si dovrebbe coinvolgere fin da subito in ruoli strategici. L’idea spesso è che la cosa più importante sia passare un lavoro, mentre si dovrebbe trasmettere la capacità decisionale, il ruolo da imprenditore.

Il terzo errore che riscontriamo spesso è quello di mettere il figlio a capo dell’azienda senza fare prima un vero bilancio delle competenze, ma dando per scontato che tutto debba passare a lui. A volte però, emerge che mancano le capacità imprenditoriali o addirittura l’interesse.

Da chi arriva la decisione di rivolgersi ad un consulente esterno?

Nella maggior parte dei casi è il padre che richiede il nostro intervento in situazioni di grande conflitto, per esempio perché è insoddisfatto di come lavora il figlio, o del fatto che questo non vuole più stare in azienda. 

In alcuni casi però, sono i figli stessi a coinvolgerci, perché sono preoccupati per la situazione organizzativa, o perché non riescono a far passare la propria linea nei confronti del padre.

Qual è l’importanza di avere un consulente esterno nella risoluzione di questi problemi di passaggio?

La posizione esterna e neutra di un consulente finisce con l’assumere importanza particolare, a volte con autorità persino maggiore delle parti coinvolte.

Nelle dinamiche interne che ci troviamo a risolvere, si inseriscono abitudini di comunicazione tipiche del contesto familiare, che contaminano quello che dovrebbe essere un ambito prettamente aziendale. È quindi un lavoro che ha una componente relazionale e di mediazione molto alta e richiede conoscenze specifiche di coaching.

C’è invece un fattore che fa la differenza in positivo nel passaggio generazionale?

Al tempo dei padri, il fare era fondamentale, adesso è importante anche girare il mondo. Nelle aziende dove i figli hanno fatto esperienze di lavoro all'estero, notiamo da parte loro una maggiore maturità, e non è quindi un caso che in queste situazioni il passaggio avvenga con meno problemi.

Un’esperienza all’estero non solo mostra al figlio modi alternativi di operare rispetto a quelli del padre, ma gli dà anche l’opportunità di fare esperienza e di commettere errori lontano dalle dinamiche familiari.

Del resto, un percorso del genere è tipico dei manager, che normalmente lavorano per un certo periodo in varie aziende, prima di fare il salto a ruoli più importanti.

In cosa sono diverse le ambizioni personali e professionali dei figli rispetto a quelle dei padri?

Prima di tutto, sono cambiati certi valori. Il lavoro e il sacrificio non sono più importanti in sé. Nelle nuove generazioni conta di più il risultato, e si tende a superare quel concetto di Nordest che per forza deve lavorare e basta.

Inoltre, da parte dei figli c’è più attenzione al posizionamento del brand. Notiamo una maggiore ambizione ad avere un marchio riconosciuto.

E qual è l’ostacolo principale che i figli incontrano nel realizzare tali ambizioni?

Il problema più sentito è quello della leadership. Il fatto di essere “figli di,” da un lato li aiuta, ma dall’altro li espone ad essere osservati e valutati con occhio particolare.

Spesso, questo porta ad una grande paura di sbagliare, motivo in più per cui un'esperienza di lavoro all'estero può essere molto utile, perché dà loro la possibilità di rimediare ai propri errori senza trattamenti particolari.

Per quanto riguarda l’espansione all'estero, c’è un atteggiamento diverso tra padri e figli?

Una volta il modello di riferimento era quello della valigia e di tanta buona volontà. La generazione attuale ha invece capito che è possibile coprire le distanze in maniera diversa.

Quello che piuttosto manca alle volte da parte dei figli è un po' di umiltà: si tende a vedere tutto facile. Soprattutto se trovano un'azienda florida, rischiano di non aver sperimentato in prima persona la paura di fallire e di perdere tutto. 

Quanto è importante internet come strumento di marketing per le nuove generazioni di imprenditori?

Nel considerare internet come strumento di marketing, l'aspetto anagrafico pesa molto. Soprattutto le nuove generazioni, cioè i trentenni che con internet ci sono nati, lo riconoscono come strumento naturale di relazione. Non è così invece per quelle precedenti, che internet lo hanno visto arrivare.

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Argomenti: #internazionalizzazione, #inboundmarketing